不差钱的瑞幸2018亏了8个亿不算啥，今年要追赶星巴克中国

如果说，1999年星巴克在北京国贸开设的中国区第一家门店，是把源于西方的咖啡文化开始普及到中国的起点，那么2018年，瑞幸拉起的咖啡全行业战争，则开启了中国咖啡消费普及的大幕。

2018年，瑞幸咖啡亏了8个多亿，还因此上了热搜。

只看到瑞幸咖啡亏损的人，往往对鲶鱼瑞幸的速度视而不见。2019年，瑞幸的门店将超过4500家，比肩全球第二大咖啡连锁企业COSTA的全球门店数——超过4000家门店，去年成立的瑞幸用不到两年，1971年成立的COSTA用了40多年，而1999年入华的星巴克中国，用了18年才开设了3600家中国区门店。

一个咖啡品牌拥有4000多家门店是什么概念？

全球第二大咖啡连锁店Costa，全球范围拥有4000家左右的门店。去年， Costa以51亿美金的价格卖身给了可口可乐。

8亿的亏损，怎么看？

作为一个爱薅羊毛的用户，我乐见各种补贴和优惠——至于亏损，那不是投资人还有公司管理团队该操心的事儿嘛？

其实，单看亏损额多少是没意思的，BAT上市前夕，哪一家不是亏过来的，市值一度碾压苹果的亚马逊，整整亏了20年。

到底亏得值不值，归根到底要看，用亏损的代价换来了什么回报和价值。

8亿亏损＝2073家门店＋1254万消费者＋2大创新

部分媒体担心瑞幸亏了8亿多，但瑞幸的投资人不担心，他们还怕瑞幸太保守了，瑞幸的高管更不担心了， 瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚原本计划拿出10亿元教育用户，结果这个钱还没花完，普及咖啡消费和2000家门店的小目标，就提前完成了。

为啥不担心呢？

据瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一透露，这8亿元主要花在了产品上。

花到产品上有多少，不好算，不妨先算算用户账。瑞幸用了8亿多的亏损，截至到2018年底，吸引了1254万的消费者——瑞幸1月1日开始试运营，5月8日正式运营，换句话说，只花了不到八个月，就拿下了1254万的消费者，注意，不是注册用户，是真实有效实现了转化的用户。

不妨极致一点，就算这8.6亿都用在拉新上，平均下来，每个用户的拉新成本，仅为68块钱左右。

68元的拉新成本贵不贵？不妨横向对比一下，瑞幸模式本质上是电商，而且是自营模式，可以先和电商对比一下。根据财报测算，某自营电商巨头的获客成本早就超过300元，连银行信用卡的单个获客成本也高达两三百元，互联网金融、二手车电商更是高达数千元。

再来看复购率，这1254万用户，2018年消费了近9000万杯咖啡，平均每人复购超过7次，而且，整体好评率超过了99.6%，平均送货时长仅有16分钟左右，超时率仅为0.4%，体验好，复购多，好评率高，留存下来的，基本都是高粘性用户。

而且，未来的增量空间还很大。在瑞幸之前，中国大陆用户人均消费4杯，而台湾地区人均消费250杯以上，韩国、日本人群消费200杯以上，所以，68元换一个将来有望年消费十几杯甚至几十杯的咖啡用户——68元，也就两三杯咖啡的价格，不值吗？

8.6亿元亏损换来的可不止1254万的消费者，还有2073家门店，上万台顶级设备，以及一整套的瑞幸产品，还有两大被验证的行业创新。

这两大创新，一个是从产品形态上。

瑞幸旗下的四种门店——自提旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店，可以通过自提、外送、堂食等渠道，匹配咖啡消费的无限场景，实现了以“用户为中心”的“咖啡找人”。

很多用户第一次买瑞幸可能是被补贴吸引，而高便利性、高性价比才能持续留存用户——比如说我，习惯了外卖，就算外卖食品比起来堂食要额外支付几块钱的配送费，但我还是会继续选择外卖，我习惯了外卖，就不可能再倒退回只有堂食可选的时代。

第二大创新，则是在商业模式上。

瑞幸实现了成本结构的创新，门店租金的占比大幅度降低，把更多钱花在产品品质和产品交付上。节省出来的门店租金成本，最终回反馈到用户价值层面，比如，性价比更高的咖啡产品。

与此对比，华尔街日报曾经测算过，在中国星巴克大杯拿铁咖啡的定价构成中，门店营业支出和租金两项合计占比达到了41％——现在星巴克也做外卖了，开始提供外卖服务，便利用户，挺好。

瑞幸咖啡CMO杨飞说欢迎竞争，这句话说得没错，用户也欢迎竞争。

采访到最后，杨飞说了句赌气的话：“开个玩笑，今天如果某个企业家说我手里有2000家直营店卖8个亿，我相信中国企业家都会打破头要的，因为这绝对是非常划算的一笔账。”

虽说是开玩笑，但是不得不承认，这个账还是很合算。

新目标：今年赶超星巴克中国

目前中国的咖啡行业，虽然大家会打打嘴仗，但业务竞争还是很良性——类似像共享单车之类的骑车不收费、反而发红包的恶性竞争还没出现。

原因很简单，老巨头星巴克不说了，小鲜肉瑞幸的高管，都在商海沉浮数十年，所以都非常尊重商业规律，都还把咖啡当做一个生意，而不是一场资本游戏。

当然，互联网基因浓厚的瑞幸，在速度上会更激进一些，去年12月刚刚完成2亿美金融资的瑞幸不差钱，2019年又定下了三大新目标。

在门店数量上，2019年，瑞幸要再开2500家新门店，门店总量达到4500家。4500家是个什么概念？

星巴克中国区目前有3600家门店，未来四年计划增加到6000家，但速度没瑞幸快，到2019年，瑞幸的门店数量将超越星巴克，达到中国区第一。

而4500家门店，基本上相当于全球第二大咖啡连锁店Costa的全球门店数量，后者在全球有4000家左右的门店。去年，成立了47年的Costa以51亿美金的价格卖身给了可口可乐——如果明年开到4500间门店，是不是意味着瑞幸的估值有望从目前的22亿美金，翻一番？

不仅仅在门店上，根据规划，瑞幸计划在在门店和杯量两个关键指标上，双双超越友商，成为中国最大的连锁咖啡品牌。

如何持续拉拢用户？

钱治亚谈得最多的是用户体验。比如，外送时间从18分钟降低到16分钟左右，比如对0.4%的超时订单进行100%赔付，比如99.6%的好评率，以及从12个国家的300多款咖啡豆中脱颖而出、获得米兰2018 IIAC 国际咖啡品鉴大赛金奖的瑞幸咖啡豆。

好产品、好体验能留存用户，瑞幸50%的用户三个月内会多次复购；而补贴则是未来三五年内会持续的拉新手段，杨飞让用户享受补贴。

瑞幸高速推进三大小目标的同时，我要大胆预计一下，2019年，瑞幸的亏损额度，至少亏损比例，有望大幅降低，为什么这么说？

我再来算笔账，首先来自于自提比率的增高。

年初瑞幸门店少，距离远，用户喜欢外卖，但现在，2000多家门店已经覆盖了一二线22个城市的核心区域，走五分钟就有一家瑞幸咖啡，所以用户自提的比例从年初的35%提高到了61%——相比于外卖，自提意味着每单都能降低配送费，这块不用补贴了吧？所以，整体的履约成本会大幅降低。

而且，门店密度的提升，意味着从门店到每个用户的平均配送距离、配送时长都会进一步降低，未来的外卖订单部分，也有望大幅度降低配送成本。

第二，营收渠道的多元化。

瑞幸高管说，瑞幸未来未必通过咖啡赚钱——瑞幸正在上线越来越多的轻食，意味着在咖啡之外，增加新的品类和营收来源。

瑞幸未来要开设4500家门店，是规模化采购，这个成本肯定会大幅降低，在保证终端零售价优惠的前提下，依然可以通过规模优势，保有合理的利润空间。

如果说，1999年星巴克在北京国贸开设的中国区第一家门店，是把源于西方的咖啡文化开始普及到中国的起点，那么2018年，瑞幸拉起的咖啡全行业战争，则开启了中国咖啡消费普及的大幕，开启这场大幕的瑞幸，有望成为最大的受益者之一。

其实也不仅仅是瑞幸，在中国咖啡人均销量从4杯增加到十几杯，甚至到几十杯的咖啡消费大爆炸红利中，中国咖啡行业的头部玩家，从长远来看，可能都会受益于瑞幸开启的这场咖啡消费普及大潮。

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