刘士余来了，69岁的供销社能老树发新芽吗？

啥是供销社？

1月26日下午，资本市场发生重要的人事变动。原工行董事长易会满调任中国证监会主席，原主席刘士余赴中华全国供销合作总社（下称：供销社）担任党组副书记、理事会主任。

供销社是个啥？现在还有吗？

担任过中国供销电子商务股份有限公司总经理的刘国生曾对野马财经表示：“一直以来，供销社所属企业的平均利润率基本不足1%，这还是在算上政策补贴的结果。”

那这个听起来有点时代感还不怎么赚钱的机构，到底是做什么的呢？雷厉风行、敢说敢干的刘士余能够让供销社旧貌换新颜吗？

来源：供销社网站

最早的供销社成立于1950年，在此后的发展中多次与商务部合并。现在的供销社是1995年恢复成立的，主要服务于农产品，现今也涉及物流、金融、节能环保、文化等现代服务业和战略性新兴产业。

2017年全年，供销总社实现销售总额54218.1亿元，同比增长13.5%。其中，农业生产资料类销售额8831.8亿元，增长10.6%。

与此同时，尽管名字带有沧桑感，却并不妨碍她走在电商行业的前列。

各类电子图表精细地记载着价格、储量等各项数据，庞大的中央计算机安静地计算着全国汇总而来的信息，诸多监控显示屏可以查看每个站点实时货物状况。

可视化、云计算、最后一公里、全产业链贯通，一个个时髦的词汇、先进的理念，在这里，已然落到实处。

这里，是供销总社下属的一个关键机构:“中国供销电子商务股份有限公司”。

一切，从棉花开始

棉花，是我们日常生活中十分常见的东西，但许多人不知道的是，棉花属于非常重要的战略物资。

原因很简单，一方面，用途广，用量大，棉花价格波动很容易对社会民生产生极大影响；另一方面，我国棉花产区集中，百分之六十来自新疆，这就意味着，虽然我国棉花市场价格已经放开，但基于新疆特殊的地理位置，政府，依旧在棉花价格的调整中，发挥着不可替代的作用。

而作为政府的重要抓手，供销社在棉花、特别是新疆棉的生产、仓储、运输、销售每个环节中，都担当了重要角色。

以运输为例，新疆棉产区距离棉花主要消费区路程较远、路况复杂，货车司机、货运公司在不能确认订单的情况下，不愿在疆寻找客户，因此绝大多数情况下都采用铁路运输，但这就带来机动性差，小规模运输成本过高等问题。为此，供销社牵头建立网络平台，完成了托运方与承运放的对接，若将这平台稍加改造，不就是货车司机们的“滴滴”么。

正如开篇所述，就棉花而言，供销社完成了从生产到售后的全产业链贯通，“可视化”、“最后一公里”等似乎最近刚刚出现的东西，也早已运用多年。

如果这些优秀的经验只停留在棉花领域，不能够推广开来，未免暴殄天物了。

战略与战术 全国与地方

与国内外所有电商平台都不相同的是，供销社电商，采用的是“伞形”结构。即以一个全国性电商平台为纽带，全国各区域电商平台，各司其职，取长补短。

应该说，这个创意是奇妙的。就商品销售而言，一方面，它寄予了地方平台充分的自主权力，可以根据自身状况，调整适合区域的东西；另一方面，由于信息是可复制的，全国与地方平台可以同时投放，这就不妨碍商品进入全国流通渠道。

换句话讲，此类让合适信息进入合适平台的做法，相当于将同城网站与全国电商结合在了一起，同时，完成了对无效信息的过滤，提高了检索效率。

例如化肥农药等商品，投放在区域平台即可，而有机食品、绿色蔬菜，则可以同步推送至全国平台。

更加重要的是，“奇妙”不仅仅体现在商品销售一个环节。技术开发、用户管理、支付结算此类互联网应用层面问题，都将由全国平台统一处理，而政策对接、特色产品开发、网点建设将交由区域平台落地。

全国与地方，一个负责战略调整，一个负责战术执行，各司其职，各尽其长，从某种程度上来讲，这保证了企业内部每个环节的轻资本、轻业务运营。

零利润，零噱头

“说实话，一直以来，供销社所属企业的平均利润率基本不足1%，这还是在算上政策补贴的结果。”谈及盈利问题，担任过中国供销电子商务股份有限公司总经理的刘国生曾对野马财经表示。

之所以出现如此现象，效率自然是问题，但更多的，在于定位。

对所有企业来讲，农村，往往是“出力不讨好”、“高成本低回报”的代名词，以银行为例，工农中建，为什么相比其他三家，农业银行每年的数据都稍显逊色。

然而，有句话叫做“农业是国民经济的基础”，虽然困难，但基础总得夯实。

金融，顶上去的是农行、是邮储银行；实体商品的生产流通，则交给了供销社。

特别是在食品安全问题日益突出的今天，从蔬菜瓜果，到肉类生鲜，农村是一切食品的源头（注：猪鱼蛋都属于农产品），供销社肩上的担子也愈来愈重。

提到“食品安全”，近年来一个词很火——“可视化”。不少电商平台打出“可视化”的旗号，号称要让消费者“眼见为实，吃得放心”。

对此，刘国生笑言：“一颗白菜对着摄像头，你能看出农药残留超不超标么？或者，你在摄像头里看到喷洒农药的场景，但能看到农药的配比么？”

的确，“你在网络上看见的，只是他想让你看见的。”对消费者而言，可视化电商，更多的只是一个噱头，一份安慰。它真正的用武之地，还是在于内部管理，在于线上与线下的相互结合。

以棉花管理系统为例。线上，可以对棉花实时仓储量进行监控，线下，则要对棉花的重量、质量等各项指标进行检测。

可视化让管理避免了盲目，人工检测，则让管理落到了实处，两者，缺一不可。

除了可视化外，绿色食品，有机食品也愈加受到重视，但同样，消费者所依仗的，只有那一块小小的标签。

“对绝大多数电商平台来讲，他们能做的，只有成品检测，但真正的有机食品，真正的食品安全、食品质量管理，要从种子、化肥甚至从土地抓起。”谈及绿色农业，刘国生如是说。

真正的食品安全、特别是食品质量，的确应该从土地抓起，比如那些绿色食品，反正吃不死人，营养要素基本差别也不大，成品检测是很难检测出来的。

但却存在一个致命的问题——成本！

要知道，包括成品检测在内的之前所有监测环节，都只有投入，没有回报，最起码短中期内看不见回报，而且，试错成本太高。

“无回报”，这区区三个字，让多少企业望而却步。

至于供销社为什么要进入这篇利润荒漠？其实原因，每位朋友都应该清楚。

“一般对企业而言，利润是最重要的，而对我们来讲，质量才是我们的第一要务。”刘国生对野马财经表示，“我们的企业性质决定了我们有责任去加强质量管理，没有理由去进行质量造假。”

的确，对供销社来讲，扩大销售额虽然也有可能有点奖金，但忽视质量，却是绝对地丢掉饭碗，孰轻孰重，是个明白人都拎得清。

所以，为了自己的饭碗，更为了全国人民的饭碗，供销社做了很多尝试。

1

土地流转

城镇化进程加快后，许多农民朋友进城务工，土地抛荒现象愈加严重。而土地流转制度推出后，供销社开始尝试进行土地代管，既能避免私人间流转“农民失地”问题出现，又能进行集约化管理，避免抛荒的同时，保证土地及出产作物的质量。

2

科研院所专家匹配

在电视新闻中，经常会看见这样的报道“某某地区粮食受灾，该地农科所专家赴田间地头进行工作指导”。其实，在新闻背后，往往存在诸多问题，例如区域专家资源与受灾情况不匹配。

所谓术业有专攻，每位、每个单位专家所掌握的知识是有限的，但某地区农产品的种类却多种多样，倘若某一时点，受灾受害农产品超出了该地区专家处置范围，事情则变得麻烦，倘若通过政府机构，需要层层上报，级级批准，很容易错过最佳救灾时间。而供销社全国与地方两个层次电商平台建设完善后，可以充分全国电商平台建设“科研院所、科研专家”数据库调度资源，一旦出现问题，基本可以完成受灾地与合适专家的一键匹配。更加重要的是，借助这一平台，全天候实时监控也完全有可能实现。

3

与当地企业的合作

企业在食品的加工过程中出现问题，可能是利润驱使的主观动因，也可能是技术不达标等客观因素。而供销社正积极开展与此类企业的合作，一方面，利用自己的专家资源、技术优势，帮助企业解决客观问题，同时，在指导的过程中，也能进行监督，防止主观问题导致食品质量的不达标。

4

与检测机构合作

中国食品安全状况不断的另一大原因，在于标准的制定出现了问题。例如相关指标的不全面，不细化，不落地。而供销社一手握着企业资源，另一手连着科研院所，它正试图将两段资源对接起来。一方面，从实际情况出发，更加全面、即时地制定、调整真正切合实际的食品安全指标；另一方面，在制定相关指标的过程中，也完成了对企业的监督。

5

与邮政系统进行合作

邮政系统，从某种程度上讲，它与供销社有几分相似。

在快递行业“各种通”日益壮大的今天，邮局似乎已经被人遗忘，但正如供销社基本网络依旧存在并一直保持运转一样，“中华人民共和国国家邮政局”，还在！

而且，与“各种通”相比，邮政系统虽然运作效率不高，送达速度不快，但网点分布、仓储建设、时点监控等硬件措施却比较完善。这对保证运输过程中食品的质量，是一件好事。

同时，可以预见的是，虽然软件存在劣势，但在供销社的带动下，在与供销社的合作过程中，短时间内完成改革转型，未必没有可能。

借用刘国生的一句话：“食品安全与质量，远非一份报告就可以保证的，而应贯穿生产、加工、仓储、运输、销售每一个环节，需要完整的体系做支撑。”

很显然，供销社在棉花上做得很好，供销社也正努力通过电商平台的建设，将“很好”带到每一种商品中去。

其实，从上述措施，朋友们也能看出一些端倪——供销社“在下一盘很大的棋”。

如果这些尝试都能够成功，在保证农产品质量的同时，对生产效率的提高，也大有裨益，而且，供销社可以充分纽带作用，将零散的，闲置的各类“政府系”资源联结在一起，达成1+1〉2的效果。

家家有本难念的经

上文提到，“如果这些尝试能够成功，将成1+1〉2等效果”。

但想要删掉“如果”两个字，供销社，还面临两道坎：人才与市场。

实事求是地讲，供销社电商平台高层，他们的战略目光绝不逊色于任何一家企业，全国电商平台建设的速度与质量，也一扫人们对“政府企业拖沓、懒散”的偏见。

但问题在于，好的战略，好的政策，需要人执行，需要人落实。对供销社而言，人才的痛，主要集中于区域平台。

对许多区域平台而言，中层管理人员缺乏互联网意识，一线员工缺乏实操经验，更加致命的是，虽然已经意识到上述问题的存在，但想要解决，困难重重。一方面，现有员工培训，首先面临着效率问题，所谓“江山易改、本性难移”，在经历了十数年乃至更久传统经营理念的影响之后，想要获得真正的互联网思维，远非一节课，一次会议就能解决的；其次，数量问题，虽然全国电商平台正积极帮助各区域平台培训人员，但资源是有限的，想凭借区区数十人的团队，完成供销社数十万人的培训，无异于天方夜谭。

另一方面，招不进、留不住人才。提及供销社，许多老一辈人都不甚了解其现状，遑论二十出头的年轻人们，而最具互联网思维的，又恰恰是这批人。相比之下，大家肯定都愿意选择BAT，而非“记忆中”的供销社，信息不匹配的问题，亟需解决。

更加重要的是，即便能够引入优秀人才，也用不好、难留住。因为作为供销社电商系统的指挥中枢，全国电商平台对人才的需求量是有限的，更多的缺口，在于地方平台。

然而，想让刚刚毕业的大学生们重回地方，甚至还需经常走访与田间地头，谈何容易。

员工难培养，人才难引进，困难需要承认。但“困难嘛，就是用来克服的”。

首先，就总体而言，区域性平台发展确实有许多不足，但优秀的平台同样存在，而且，即便在某些暂时落后的区域，也有着不少出色的员工。

针对这一状况，供销社开展了评选“电子商务示范县”等活动，一来，可以挖掘内部已经存在的前进动力，二来，可以通过各区域平台成功经验交流等横向活动，减轻全国电商平台的负担，达到资源利用效率的最大化。

更加重要的是，供销社“大龄”，却不死板，他们非常愿意，也正在开展与有经验的企业进行形式多样的深度合作。

有着岁月的积淀，心态却永远年轻，这样的企业，大有作为。

酒，一定要香！

供销社的两大难题，一个是人才，一个是市场推广。

诚然，供销社正试图通过自己的努力，将安全健康的食品送到每个人的餐桌，但所谓酒香也怕巷子深。特别是这个“信息横流”的时代，太多无用信息扰乱了人们的神经，有好的的产品，更需要好的宣传。

不过，产品与市场并进固然是好事，但核心，却永远是产品质量，无论巷子深不深，酒一定要香！

正如供销社电商公司打造的“一县一品”项目，努力将供销社平台，变成“优质放心”产品的代名词。

刘士余刚一上任，就给供销社这个69岁的机构带来了巨大的关注度。你认为刘士余就任后，供销社能迎来怎样的新发展？欢迎评论中留言吧！

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